理想汽車從2015年成立至今，已走過近8年時間。李想本人對造車規(guī)劃了三個階段，從“0到1”“1到10”“10到100”。理想ONE代表了“0到1”的驗證期，證明了李想有造車的能力。L系列發(fā)布之后，來到了1到10的成長階段，李想要用平臺化策略盡可能地擴大份額。10-100是成熟期，目標是成為汽車行業(yè)的蘋果。
創(chuàng)業(yè)先看趨勢，李想指出，影響整個社會發(fā)展最主要的有兩方面，一方面是能源，一方面是信息技術，智能電動車是少有的跨越能源和信息技術兩大領域的賽道。
就能源發(fā)展路線而言，分為用戶需求和政府需求。用戶關注能源獲取的便利性、成本、以及舒適環(huán)保。政府的需求包括三個方面，一是核心技術自主可控，二是能源供給安全，三是碳達峰與碳中和。
當這些需求匯集到汽車上時，李想認為，要解決的挑戰(zhàn)其實就是充電難和電池成本高。針對于充電難的問題，理想汽車已經做出了增程式的方案，同時還在準備高壓快充路線。
根據李想的測算，當公共充電樁一天做到6-7次充電，能實現收支平衡，如果做到10單，充電樁的盈利狀況會好于一個加油站。但當前充電樁普遍一天只有2-3單，所以基本上都是虧錢狀態(tài)。如果能把用戶的時間縮短到20分鐘，就能極大提高充電樁的“翻臺率”，縮短到十分鐘，充電體驗就能基本跟燃油車加油一致，這正是理想汽車目前在努力做的事。
除了提升充電速度，高壓平臺還能顯著提高電池效率，用更少的電池做到同樣的續(xù)航，整體成本下降3-4萬元。這背后跟理想自研高壓平臺的碳化硅模塊、優(yōu)化風阻系數和整體效率息息相關。“我們未來推出的800V高壓平臺純電動車，可以做到跟現在增程式產品相同的價格。”
李想表示，到2030年，理想汽車仍然會堅持增程式和純電高壓兩條路線同時往前走，給用戶兩種選擇。在過去的0-1階段，理想的收入規(guī)模和增長速度能夠支撐接下來純電平臺方面的投入，包括研發(fā)和更深入的供應鏈布局。
就信息技術而言，理想汽車提出了“2030年成為全球領先的人工智能企業(yè)”的目標。李想介紹，理想汽車內部有四支人工智能的算法團隊，解決座艙多模態(tài)、智能駕駛、工廠和零售端改造四個領域的問題。
“我們其實一直在用算法來解決質量問題，如果從一個量化的角度來看，我們每輛車在質量的成本分攤上和實際執(zhí)行的量分攤上，大概是同樣售價奔馳寶馬產品的50%左右。背后的整個算法體系非常關鍵，包含對于各種事故的分析，所以理想汽車的保險價格跟同級別比也更優(yōu)惠，跟很多10萬元左右的新能源車的保險成本差不多。”
李想認為，只有AI能改變物理世界，AI的核心其實是學習，不是編程，而是依賴于其實對人類的模仿和學習，包括行為學習和認知學習兩大類別。接下來在自動駕駛上的比拼就第三個部分，一是如何降低車端的計算平臺和傳感器的成本，例如特斯拉自動駕駛成本只有1500美金，用雙Orin芯片企業(yè)的成本都在4000美金以上，這其中就產生了很大的差距。第二是比拼誰擁有更多的端到端的閉環(huán)數據，也就是說，需要足夠多的車輛跑在路上。第三是比拼大模型訓練。
“對于決心做人工智能的企業(yè)來說，這是必須投入研發(fā)和面對解決的三個部分。我們除了去做好產品、平臺、算法應用以外，真正的競爭其實會出現在最底層，包含AI操作系統(tǒng)。”
什么時候才會迎來智能電動車真正的智能時代？李想的判斷是會出現在2024年，尤其是中高端車型上，真正基于大模型、基于技術來實現所有城市的領航輔助駕駛覆蓋時，體驗會變得完全不一樣。基于英偉達Orin平臺的車企，基本會在今年年底推出城市領航輔助駕駛。理想汽車不會逐個城市去做標定，而是在推出城市NOA的時候就基于大模型，全部城市覆蓋。
李想再次強調了造車的愿景、價值觀和目標。2027年，理想汽車要拿下20萬元以上乘用車35%的市場份額。
理想汽車內部用了一套“十字”模型，來做企業(yè)的自我觀察和診斷，包括品牌、產品、毛利率、研發(fā)、交付五個維度。首先，品牌要有非常清晰的定位，在李想看來，過去的這些造車新勢力，只有1%的企業(yè)在品牌方面是合格的，大部分連基本常識都不具備，今天講家用，明天講3秒加速，所有的邏輯都是亂套的，會影響后續(xù)的產品、經營各個環(huán)節(jié)。
產品方面，第一個層面就是安全性，李想列舉了理想汽車在結構、用料等方面的種種投入，“安全上我們不用過任何的預算考慮，直接做就可以了”。
第二是產品價值，圍繞品牌定位、用戶需求去做取舍，并建立完整的驗證體系，“在理想要改一個東西要經歷非常嚴謹的過程，需求分析會詳細到研發(fā)周期、競爭對手怎么做、產生什么價值、價值如何衡量等等，都要有完整思考。再到后面的零部件驗證、功能驗證，我們整個的流程是非常好的，沒有任何人可以跳過去。”
第三是極致體驗，“例如理想汽車要做‘移動的家’，那么就要給用戶提供最大最舒適的空間，一定要做智能化，要放這么多屏幕，因為在家的時候每個人都抱著一塊屏幕。千萬不要蜻蜓點水，否則用戶沒有感知。”
提到毛利率，李想直言毛利率至關重要，如果想成為一個留在牌桌上的汽車企業(yè)，基本上要有幾千億的收入，靠融資是不可持續(xù)的，怎么經營就變得很關鍵。“20%”是一個企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，特斯拉的毛利率超過了20%，比亞迪如果把經銷商的費用計算在內的話，汽車毛利率也是超過20%。理想汽車堅持毛利率穩(wěn)定在20%及以上，這是企業(yè)的造血能力所在。
研發(fā)方面，理想汽車在理想ONE階段自研了增程系統(tǒng)，其他方面和傳統(tǒng)的產品研發(fā)方式類似。到2019年，理想汽車決定用平臺化的方式來做研發(fā)，比傳統(tǒng)的底盤共用形式更徹底，基本是按照蘋果手機的模式。整個平臺研發(fā)分為四個團隊，增程電動平臺、高壓純電平臺、智能駕駛平臺、智能座艙平臺。這也是為什么理想汽車的OTA效率高，因為只需要匹配一款車，包括后面做自動駕駛的效率也會更高。還有一層是系統(tǒng)的研發(fā)，只有把基礎的產品研發(fā)、平臺化研發(fā)、系統(tǒng)研發(fā)都做到了之后，才能夠變成像蘋果、華為、特斯拉這樣級別的企業(yè)，競爭采購優(yōu)勢也會更高一個維度。
此外，李想提出還需要有很多的能力提升，商業(yè)能力、供應能力、組織能力等等。商業(yè)能力包括所有銷售和服務相關的能力，例如營銷非常關鍵，決定了企業(yè)是把百分之百的產品價值傳達給消費者，還是把30%的價值給消費者。
為了讓產能快速爬坡，理想汽車把所有的零部件分為幾個部分，第一個部分是傳統(tǒng)的零部件，后視鏡、保險杠等等，這部分從供應商采購。第二部分是新的電子芯片，域控制器，這部分中國采購了全世界40%的芯片，體系制造效率很高，也問題不大。第三部分是三電相關，由于供應商對新勢力的訂單有自己的產能分配，供應有限，理想也在尋求部分自建，以實現自給自足。理想汽車內部認為，30%的自營率是一個比較健康的標準，更多的是跟供應商共同合作。
在談到組織理念時，李想將理想汽車招聘和選拔人才的標準概括為“使命驅動”，要求員工是一個“成年人”，能夠與更強的人一起協(xié)作，且自驅成長。“成年人”的定義是：主動積極、以終為始、要事第一，來自史蒂芬?柯維的《高效能人士的七個習慣》，再往上發(fā)展是管理者、領導者。“當我們成為一個管理者，能夠理解別人、指導別人專業(yè)的時候，我們一定能做好管理并解決慣性的問題，去看到必要性。當我們成為一個領導者，能讓更多的人支持理解并且一起創(chuàng)造成功的時候，我們就能成為一個合格的經營者。我們就能夠用經營的工具去解決各種無知的問題，然后不斷提升認知，提升團隊的能力和團隊的收獲。”
