做生鮮電商者，十有九亡，但生鮮領(lǐng)域仍有源源不斷的資本和廠商介入，特別是阿里、京東已經(jīng)開始深度涉足其中。無(wú)論成功還是失敗，生鮮電商在探索線上、線下融合的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，都值得家電廠商去思考和借鑒。

    生鮮電商率先落地新零售

    與家電零售行業(yè)類似的是，生鮮零售也經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：2012年以前，是以線下店為主的傳統(tǒng)零售階段;2012-2016年間，生鮮零售經(jīng)歷“上線”變革期，模式代表是B2C、O2O，主要是純電商的運(yùn)營(yíng);2016年之后步入線上線下融合的新階段。

    相對(duì)家電，生鮮其實(shí)也是一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，但這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)既是個(gè)風(fēng)口，也是刀口。跟家電等標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)品運(yùn)營(yíng)完全不一樣，生鮮是個(gè)非常特別的品類，它的標(biāo)準(zhǔn)化非常低，小到幾塊錢的白菜土豆，大到幾萬(wàn)十多萬(wàn)的松茸海參，而且不少產(chǎn)品儲(chǔ)藏的溫度都不同。

    更重要是，生鮮電商還會(huì)涉及到冷鏈物流、保鮮時(shí)長(zhǎng)、耗損巨大等一系列問題。所以生鮮的履單成本相對(duì)來(lái)說(shuō)非常高昂。無(wú)論是純線下，還是純電商模式，這些傳統(tǒng)生鮮電商模式已證明沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，那生鮮零售只能在新零售上進(jìn)行突破。

    不過(guò)，對(duì)于生鮮來(lái)說(shuō)，新零售也并非是全新的概念。早在馬云提及新零售時(shí)，很多生鮮電商都正在實(shí)踐線上、線下的融合，某種程度上也提前驗(yàn)證生鮮新零售的走法。比如3年前在上海創(chuàng)辦的“妙生活”。不過(guò)，現(xiàn)在阿里旗下的“盒馬鮮生”被當(dāng)成是新零售的一個(gè)樣本。

    在上個(gè)月，“妙生活”宣布整體全面盈利，在創(chuàng)立之初，其線下門店和線上就是天然融合無(wú)縫對(duì)接。“妙生活”生鮮社區(qū)店平均單店面積50平米，采用全部自營(yíng)的模式，從外表看，跟任何一個(gè)街邊水果連鎖店沒什么不同。目前，“妙生活”線上訂單占60%，其中1/3來(lái)自自營(yíng)APP和微信，2/3來(lái)自餓了么、美團(tuán)等第三方平臺(tái)，線下訂單占40%。這樣下來(lái)，“妙生活”大部分門店的年坪效達(dá)到10萬(wàn)+;是普通夫妻店至少3倍到5倍。

    當(dāng)前的大量生鮮店，并不是從線上下單、線下接單那么簡(jiǎn)單，除了具備傳統(tǒng)零售店的基本能力，還有對(duì)新技術(shù)環(huán)境下對(duì)客戶的研究和管理，對(duì)線上各平臺(tái)的推廣運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)商品供應(yīng)鏈改造提升，業(yè)務(wù)流程再造等等。

    目前，“妙生活”前后共計(jì)服務(wù)100萬(wàn)上海市民，他們能識(shí)別出每個(gè)客戶，給予不同的標(biāo)簽，從而可提供精準(zhǔn)的服務(wù)和促銷。線下、線上的運(yùn)營(yíng)能力都很強(qiáng)，可謂是這一時(shí)期種子選手的特點(diǎn)。

    如果說(shuō)“妙生活”主打社區(qū)和便利，那另一個(gè)系出“阿里”的盒馬鮮生打的就是體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景化。盒馬鮮生是自建超市的重模式，面積設(shè)計(jì)在4000-10000平，裝修時(shí)尚，現(xiàn)場(chǎng)商品鮮活，可以邊逛、邊買、邊吃。消費(fèi)者可以在門店直接采購(gòu)商品，也可以在APP上直接下單，盒馬專業(yè)配送團(tuán)隊(duì)提供*快30分鐘送達(dá)的配送服務(wù)，無(wú)起送門檻，也不收取配送費(fèi)。

    在商品結(jié)構(gòu)上，盒馬鮮生以消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率極高的生鮮類產(chǎn)品為主導(dǎo)，并大幅增加“Ready to cook”、“Ready to heat”、“Ready to eat”等個(gè)性化的定制成品或半成品，消費(fèi)者買回家只要稍微加熱一下，就可即享美味。這也是所謂的場(chǎng)景式消費(fèi)方式。在盒馬鮮生，下到嬰幼兒，上到80多歲的老人，能都在這里解決吃飯問題。

    據(jù)測(cè)算，盒馬鮮生的坪效比普通生鮮賣場(chǎng)高出1倍以上。盒馬鮮生以線下體驗(yàn)門店為基礎(chǔ)，但選址和籌建需要時(shí)間，因此短時(shí)間內(nèi)只能是一個(gè)模板，而不可能在全國(guó)迅速鋪開。不過(guò)它已經(jīng)被賦予了“新零售”樣本的意義。

    不僅國(guó)內(nèi)，國(guó)外亦是。亞馬遜也在決戰(zhàn)生鮮雜貨市場(chǎng)，而且正在位于美國(guó)總部西雅圖內(nèi)測(cè)一項(xiàng)生鮮自提業(yè)務(wù)。亞馬遜的自提店類似個(gè)小型停車場(chǎng)，用戶在網(wǎng)上下單(主要是生鮮和日用品)，工作人員打包后把商品送到提貨店，用戶把車停到指定地點(diǎn)后，亞馬遜員工直接把訂單商品放到車上，*快將在下單后15分鐘可以直接提貨，而且沒有*低消費(fèi)額，大大提高了用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

    新零售的商業(yè)本質(zhì)沒有變

    對(duì)生鮮電商，或者家電廠商來(lái)說(shuō)，無(wú)論是電商，還是線下實(shí)體店，無(wú)論是傳統(tǒng)的零售模式，還是現(xiàn)在的新零售模式，本質(zhì)上都是零售，核心還在于圍繞產(chǎn)品和用戶兩個(gè)點(diǎn)，建立一個(gè)高效率和新體驗(yàn)的體系。

    其實(shí)，未來(lái)誰(shuí)能快速嫁接并整合電商和實(shí)體店兩種模式，重構(gòu)商業(yè)要素，帶來(lái)更低成本，帶來(lái)更大效率提升和更好的客戶體驗(yàn)，對(duì)于包括生鮮品類在內(nèi)的商品零售，都是*好的解決方案。

    不過(guò)，就重體驗(yàn)的家電等品類來(lái)說(shuō)，盡管電商、連鎖等多方力量都在角逐，但線下業(yè)態(tài)的升級(jí)必定是成為下一個(gè)風(fēng)口。本來(lái)生活聯(lián)合創(chuàng)始人戴山輝認(rèn)為，線下到店場(chǎng)景是不可替代的，一定是用“到店場(chǎng)景”去完成。未來(lái)生鮮商品的消費(fèi)一定要“到店”，而“新零售”是要提供新型的到店體驗(yàn)。

    即使95%以上的生鮮電商都在虧損，但在新零售的驅(qū)動(dòng)下，有的生鮮電商已經(jīng)摸索出一條融合的道路。正如前面所說(shuō)的，這些選手們不僅懂線上、也懂線下，不僅懂技術(shù)，更懂“如何用技術(shù)來(lái)了解用戶”。

    新零售是在消費(fèi)升級(jí)、行業(yè)變革以及更多新技術(shù)應(yīng)用的背景下提出，因此對(duì)所有參與者都提出更高的要求。并不是單純的線下店做個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+，或者電商開個(gè)線下店，而是圍繞人、貨、場(chǎng)等核心商業(yè)元素的重構(gòu)，*終提高零售運(yùn)營(yíng)效率。向效率要效益，向質(zhì)量要增長(zhǎng)。

    對(duì)家電廠商來(lái)說(shuō)，特別是實(shí)體店，當(dāng)前只是在傳統(tǒng)門店上做簡(jiǎn)單改造、優(yōu)化和升級(jí)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須改變固有的流程和文化，甚至打破過(guò)去的利益分配模式，真正植入互聯(lián)網(wǎng)“開放、共創(chuàng)、共贏”的DNA，才能在風(fēng)口上飛起來(lái)。