起初，蔣金龍從倉(cāng)管到銷售，再到售后，4年半的時(shí)間，公司5大部門蔣金龍呆過(guò)3個(gè)，且每個(gè)部門多數(shù)職位都任過(guò)，逐漸熟悉公司運(yùn)轉(zhuǎn)流程。在不同崗位得到鍛煉，蔣金龍進(jìn)步飛快。蔣金龍說(shuō)，自己本來(lái)是個(gè)內(nèi)向的人，與客戶打交道多了，溝通能力有所見(jiàn)長(zhǎng)。

他決定辭去工作創(chuàng)業(yè)， 公司成立初期，經(jīng)營(yíng)狀況不是很好，前三個(gè)月虧了一二十萬(wàn)元。蔣金龍開(kāi)始反思，到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。他花了15天，跑了全國(guó)8個(gè)省市，與同行取經(jīng)。

明白自己的定位后，桂之邦專注國(guó)內(nèi)品牌挖掘機(jī)配件，漸漸地，生意有所起色。第一年，營(yíng)業(yè)就高達(dá)300萬(wàn)元。這對(duì)絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者而言，是個(gè)不小的數(shù)目。天有不測(cè)風(fēng)云，在蔣金龍的事業(yè)風(fēng)生水起之時(shí)，一場(chǎng)危機(jī)悄然到來(lái)。

2013年，公司遭遇到危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，2個(gè)合伙人也因此離去。“那是我最難熬的時(shí)候。”回憶往事，蔣金龍略帶感傷，“后來(lái)我之前任職公司的老板拉了我一把，真的是雪中送炭。我很感謝他。”蔣金龍從那場(chǎng)危機(jī)中明白了一個(gè)道理：學(xué)會(huì)感恩。他說(shuō)，別人遇到困難，要給予力所能及的幫忙，來(lái)日方長(zhǎng)，說(shuō)不定對(duì)方也會(huì)幫你一把。熬過(guò)了危機(jī)，蔣金龍的生意蒸蒸日上，第二年?duì)I業(yè)額達(dá)600萬(wàn)元，第三年突破千萬(wàn)，增幅速度讓人吃驚。

蔣金龍介紹，挖掘機(jī)配件與其它商品不一樣。挖掘機(jī)配件要求精密，挖掘機(jī)配件規(guī)格型號(hào)對(duì)不上便無(wú)法配對(duì)使用，而且大部件的運(yùn)費(fèi)昂貴，耗時(shí)長(zhǎng)，挖掘機(jī)出現(xiàn)故障只能就近找配件救急。蔣金龍意識(shí)到，要搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風(fēng)車，改變經(jīng)營(yíng)模式。

2015年，蔣金龍決定轉(zhuǎn)型，線上做電商引流，線下保持銷售不變。他找人建網(wǎng)站，做搜索優(yōu)化，3個(gè)月下來(lái)，一個(gè)網(wǎng)上訂單都沒(méi)有，反而每天都在“燒錢”，一天花費(fèi)近千元。“既然要做就要做到最好。”蔣金龍就是這么個(gè)人，經(jīng)朋友介紹，有10年電商經(jīng)驗(yàn)的陳波顯加入到他的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。

實(shí)體店與網(wǎng)站銷售相結(jié)合的模式結(jié)合，是桂之邦目前的O2O（指將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺(tái)）運(yùn)營(yíng)模式。通過(guò)線上展示，線下前來(lái)實(shí)體店成交，也有直接線上付款，線下安排發(fā)貨，最大程度滿足消費(fèi)者需求。蔣金龍奔波各地，尋求合作伙伴，目的就是在各大省會(huì)城市設(shè)立一個(gè)挖掘機(jī)配件網(wǎng)點(diǎn)，按照顧客所在地就近發(fā)貨，把配件最快送到顧客手上。“挖掘機(jī)運(yùn)作一旦停下，對(duì)工程進(jìn)度帶來(lái)的影響是無(wú)法估量的。建立這樣的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，能省下很多運(yùn)輸時(shí)間。”

最后，人們嫉妒與同齡人交流，擔(dān)心他們偷走了自己的成功，但我不這么認(rèn)為。我認(rèn)為我們彼此溝通，模仿我。它也激勵(lì)我創(chuàng)新，尋找新的突破，并做得更好。

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